Dropbox如何有节制地做产品?

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Dropbox如何有节制地做产品?

7 月 10 日,随着宣布使用者达到 1.7 亿,Dropbox 已经有了更大的野心。

这个团队成立于 2007 年底到 2008 年初,先回头看看 Dropbox 自创立以来的使用者数量成长情况:

Dropbox如何有节制地做产品?

从使用者增加的速度来看,2008 年 9 月产品正式上线,七个月后,使用者达到 100 万;五个月后,达到 200 万;再过两个月达到 300 万。然后用了两年零三个月,从 400 万发展到 5000 万使用者,而接下来从 5000 万到一亿使用者,只用了六个月的时间。

当我们回头再来看 Dropbox 从零到一百万使用者发展的过程,在产品、技术以及行销方面的操作,都有不少可圈可点的地方,也因为此,得以帮助他们在 7 个月的时间内获得了第一个百万使用者,并且与竞争对手拉开差距。

争取种子使用者

在 Dropbox 早期的种子使用者获取阶段,经历过两次使用者小规模爆发阶段。一次是配合产品的展示影片 + 测试邀请的活动,在网站首页以展示短片片加上一句鼓励人们留下 E-mail 的文案,以及一个 E-mail 地址输入框,之后登上 Hacker News,获得第一波的注意。

Dropbox 第二波使用者来自 Digg。2008 年 3 月 11 日,在登上了 Digg 之后,Dropbox 因为瞬间大流量进入,造成伺服器当机。而这一次的报导,为 Dropbox 带来超出预期的效果,排队登记的使用者人数在一天之内从 5,000 人增加到 75,000 人。

Dropbox如何有节制地做产品?

这两次的效果,如果从 Dropbox 前两年的发展历程来看,仅仅是成长曲线上面的一段小小的曲线。但是,这两个网站上面过来的使用者,因为具备着 geek 精神,勇于尝鲜的态度,可以接受不完美科技产品的宽容,成为 Dropbox 在往后更新和测试的风向球。而更重要的是,在这个过程中,Dropbox 团队左手抓使用者数量发展,右手抓产品功能开发,以一种「有节制」的定位,将产品的调性维持在一个微妙的平衡点上。

产品发展:从取代随身碟开始

这种「节制」不只反应在至今为止都变化不大的首页上,从产品理念的角度来看,也是如此。

早期从「随身碟的替代品」切入,到成为在线硬盘,团队的协同文件平台,云存储以及现在的资料随手可得的概念,看得出伴随着使用者数量快速的成长,Dropbox 的野心也在一点一点变大。很难说这样的发展构想是不是早就计画好的,但是从观察到的趋势来看,Dropbox 至少是在达到一定里程碑之后,才会增加下一阶段的功能。

当我们翻开 Dropbox 早期申请加入 Y Combinator 的表格,可以看到 Dropbox 的定位是这样描述的:

单独来看这一句话,似乎没有什幺了不起,许多产品经理或许可以讲得更好。但是透过这句话,能够帮助我们理解 Dropbox 创办团队对线上储存空间这个领域的思考,以及产品概念发想的逻辑。在这里,Dropbox 抓住「同步」这个概念作为核心诉求。这让我们思考的是:

伴随着这两个基本问题,衍生出的思考逻辑可能包括既然 Dropbox 对于线上储存空间的产品赋予了「同步」的特点,那幺对「同步」的理解该到怎样的程度?「同步」是使用者的痛处吗?怎样的「同步」体验,使用者才会喜欢也觉得重要?用什幺样的产品形式来解决?而在不同的使用情境下,对于「同步」又该如何定义?是要反覆地在网页登入帐号后才可以使用服务吗?在未连线的情况下,可以进行同步吗……

在申请书中,创办人 Drew Houston 对于使用者的「痛点」,用了很多具体的使用情境加以说明:

到这一步,如果说从使用者的众多使用场景,寻找出来的「痛点」,在概括抽象出「同步」的产品特点,那幺该如何运用这个产品特点设计出合适的产品形态呢?怎样的产品形态才是最合适的呢?

如今,当我们回头再来看 Dropbox 提供给使用者的解决方案,用三个步骤就可以概括:

但是随之而来的疑惑在于,这样简单又好用的产品形态是如何想到的?为什幺是 Dropbox 而不是其他的竞争对手做到?

首先来看一下当时的市场环境。如果将时间拉回到 2007、2008 年创立初期的时候,这个市场的竞争态势已经是一个比较激烈的领域。就产品形态而言,Dropbox 这样的产品形态——可以同步的资料夹,也说不上是「前无古人」。例如,Novell 早在 2003 年类似的产品 ifolder 推向市场。而在 Dropbox 刚刚草创没多久,微软老大哥也在 2008 年 3 月向市场推出了 FolderShare 的服务。再加上同时期或者更早出现的 Mozy、Carbonite、Sharpcast、Omnidrive 等竞争品牌,这块领域即使不是红海,也算是「粉红海」了。

而在进入这块「粉红海」领域时,究竟该如何对产品进行定义,为自己开拓出一条血路呢?

从 Dropbox 的三步骤,Dropbox 对于产品的功能进行了非常细致的限定。曾经的另一家同类型竞争产品 Syncplicity 的创办人 Issac Hall 在 Quora上面谈到 Dropbox 的产品策略时写到:

应该说,在产品功能的「专注」与需求的「多样性」方面,Dropbox 是有节制的,或者说是「极富企图心的『控制』」。Drew Houston 在谈到竞争对手的时候,曾经说:

那幺 Dropbox 为使用者提供的使用情境是什幺呢?将使用者所有的操作聚焦在一个动作上:点击文件的储存键即可!就像你平常的操作一样,然后文件就会自动上传、同步了。此外 Dropbox 在「同步」功能的拓展上做得更加的深入,例如与手机厂商的合作,照片在后台自动同步等等。

时至今日,Dropbox 显然没有在多个资料夹与单个文件之间更多的纠结,就像他们在首页上面一直提供的是产品展示短片,以及一个大大的下载按钮一样。

积极的企图心

如今 Dropbox 已经发展成为了估值超过 40 亿美金的企业。而在对外的宣传上面,也从过去那个单纯的代替随身碟、硬碟,变成了跨装置同步、云端储存,再到今天让资料无所不在的服务。

配合着新的产品定位,Dropbox 也陆续收购做行动优惠券的 Endorse,私人照片储存服务 Snapjoy,电子邮件 app Mailbox,云端音乐服务的 Audiogalaxy,协作、通讯的 Cove 等等。而另一方面,通过与 Yahoo! 以及其他 app、网际网路伙伴进行合作,在更多的储存以及分享领域,将 Dropbox 服务嵌入,从而在整个从讯息挖掘、传播、储存以及分享的体系中,佔据了储存以及分享这两个重要环节。

Dropbox 的成长历程让我们看到了围绕产品理念发展而进行的变化。现在的产品形态并不代表就会是以后最终的产品形态。但是当中最关键最关键的点其实在于,如何在发展客户的过程中,对每一次的切入点做出选择。从这个角度来看,Dropbox 的案例带给我们很大的启发。